‘Hicimos las cosas al revés y nos funcionó’: Enrique Beltranena
Enrique Beltranena. Foto: Volaris.

La pandemia y el confinamiento pegó en primera medida a las aerolíneas y al sector hotelero. Mientras muchas empresas del sector han presentado los peores resultados de la década, Volaris tiene una historia diferente que contar: si bien hubo caída de pasajeros de casi 80% al mes de abril, ya en diciembre reportó un nivel de capacidad de 102% versus mismo mes de 2019. En 2020 perdieron 8 millones de pasajeros pero eso no afectó sus utilidades ni sus planes de crecimiento. En noviembre pasado levantaron 165 mdd en la Bolsa Mexicana de Valores para renovar los motores de sus 80 aviones para reducir aún más el costo de combustible. Para lograr este financiamiento primero renovaron su contrato colectivo de trabajo (tan flexible como su modelos de costos de insumos) y lograron que la Secretaría de Transporte les otorgara por primera vez una concesión de operación por 20 años en el mercado.  “Ya somos la aerolínea más rentable del continente americano desde el punto de vista financiero y estamos entre las tres más bajas del mundo”, dice Enrique Beltrán Beltranena, presidente ejecutivo y director general de Volaris. 

Con 15 años en el mercado, la aerolínea ya es la aerolínea número uno del mercado doméstico mientras aumenta su negocio internacional con nuevas rutas a Estados Unidos y Centroamérica. “En el año 2006 cuando nosotros arrancamos, el mercado doméstico era de 22 millones de pasajeros. Hoy es de 45 millones de pasajeros -en tiempos normales-, como en el 2019 y  58% de ese crecimiento lo produjo Volaris”, resalta el ejecutivo guatemalteco. 

Su plan 2040 es convertir a la aerolínea en una empresa que pase de 80 a 130 aviones en un mercado como el mexicano que promete duplicar su tamaño actual. 

Hoy Volaris realiza 344 despegues y transporta a 65 mil personas al día, revisando al detalle hora por hora el nivel de demanda por origen y destino y los costos variables al extremo. 

L-L: ¿Qué hizo Volaris para que no solo mantuviera su capacidad cubierta en 2020 en plena pandemia y en un sector como el de viajes y turismo que fue de los más golpeados por el covid-19? 

Sí tuvimos una bajada: en 2019 manejamos 22 millones de pasajeros y el año pasado fueron 14 millones. 

L-L: Pero en sus informes a la Bolsa, los resultados no son los mismos de la competencia… 

Definitivamente no, fue mucho menor. 

L-L: ¿Por qué?

Aquí hay dos cosas que son muy importantes: primero es la aerolínea y su capacidad de volar, y la aerolínea su capacidad de mantener los vuelos. La pandemia nos agarró en una situación financiera muy sólida con arriba de 450 mdd de flujo de caja y en un posicionamiento de costos que nos ubicaba junto a las tres aerolíneas de más bajo costo de todo el mundo que son Ryanair (Irlanda), Wizz Air (Hungría) y AirAsia (Malasia).

Esto es importante porque cuando tienes un problema de este tipo, un bajón tan grande de pasajeros, pues existen dos tipos de costos que tener en cuenta: los fijos y los variables. Los variables solitos se caen en la medida en que cancelas operaciones; pero la porción del costo fijo es mucho menor en una estructura de bajos costos y esto ayuda muchísimo. 

L-L: ¿Cuáles son esos costos controlables? 

Hay componentes de ese costo que son más variables, como es el contrato laboral de Volaris. Nosotros siempre hemos estado a favor de un contrato laboral que sea tremendamente flexible, en función de la productividad de la gente: aquí los empleados ganan por volar, nuestros pilotos y nuestros sobrecargos ganan más cuando vuelan más y menos cuando no vuelan. Esto permite expandirte cuando te tienes que expandir, o a la inversa. Tuvimos una baja fuertísima de viajes del 84% en abril del año pasado; para junio  ya estábamos en 55%. Metimos un acelerón y en diciembre estábamos en un 102% de la capacidad del 2019. 

Volaris es una aerolínea diferente de muchas otras. Fue creada para trasladar pasajeros que utilizaban los autobuses, por lo que siempre fue importante nuestra estructura de costos y nuestros precios, porque 40% de nuestras rutas compiten con los autobuses. 

Otro tema es que el viajero de Volaris es visitante, amigo o pariente, es decir personas que tienen la necesidad de viajar, de movilizarse para ver a su familia. Y este es un segmento que se reactiva mucho más rápido que el de viajes de negocios. 

La combinación de costos controlados y un sector de pasajeros que no dejó de volar le permitió a la aerolínea separarse de la competencia.

L-L: … que fue el sector que más cayó…

Fue el que se derrumbó, pero es solo el 10% de nuestros clientes, mientras que el segmento de visitantes, amigos y parientes representa casi 70%. Y el turismo también se ha reactivado sobre todo en playas, porque la gente necesita salir del encerramiento y han comenzado a rentar casitas de Airbnb y cosas de ese tipo. 

Y también está el segmento de las pymes, donde los empresarios tienen que salir porque si no sale no venden sus productos. Tenemos 300 mil pymes en nuestro tráfico que ya tiene una recuperación del 90% para nosotros. 

L-L: ¿Cuál fue su plan de reacción? 

Nosotros nunca cerramos los sistemas de reservaciones, cuando yo platicó con los hoteleros me quejo de que ellos si tienen cerrado los sistemas de reservaciones. Con los sistemas de reservaciones vemos dónde hay pasajeros, dónde hay demanda, y entonces adecuamos la oferta a la demanda, no al revés. Esto es clave, es un tema de oferta y demanda:  lo que tienes que hacer es empujar la oferta para que la demanda se dé y luego re adecuar la capacidad. Hicimos algo totalmente diferente de muchos negocios y nos ha funcionado extraordinariamente. Y ahora lo empieza recién a copiar todo el mundo. 

L-L: ¿Cómo queda Volaris en participación de mercado?

En el mercado doméstico, teníamos entre 27 y 28% de participación de mercado en números de pasajeros y ahora estamos en casi 42% a diciembre. Enero va a andar un poco más arriba como febrero. En el mercado internacional -y acuérdate que el mercado internacional entran los viajes a todo el mundo, y nosotros sólo operamos Estados Unidos y Centroamérica- teníamos antes de la pandemia un 7.8% de participación de mercado y hoy conforme todo el mundo ha regresado a operar, estamos en un 14%.

L-L: ¿Esperan poder mantener esta participación de mercado?  

Pues sí y no. Te recuerdo que para mí administrar la compañía en base a market share no me lleva a producir utilidades. Ese es sólo un índice de penetración de mercado qué es importante para nosotros. A mi me importa la rentabilidad, los retornos para el inversionista. Es más importante el wallet share (la manera en que retienen y hacen más rentable a los clientes) que el market share (participación de mercado). 

L-L:  ¿Cuánto necesitan recuperar?

Todavía hay camino que caminar, sobre todo porque estamos en una segunda ola de la pandemia. Febrero y marzo van a ser meses parecidos a los que sucedieron en septiembre y octubre del año pasado; ya en abril vemos un poco más cerca de los números de noviembre, y para junio yo lo veo en las reservaciones prácticamente de regreso a los niveles que necesitamos.

L-L: ¿Regresa la temporada de vacaciones de verano?

Yo esperaría que tengamos un verano, si bien este es un ‘blanco móvil’, yo creo que sí. México anda a un 65% del total de demanda que debería tener y podríamos tener números de recuperación en 2023. 

En 2019 había más o menos 355 aeronaves, México perdió a través de las diferentes aerolíneas por el problema de la pandemia, 112 aviones, es decir 34% de la capacidad instalada. Llévalo a términos de una fábrica: perdimos 34% de las fábricas que teníamos en México y eso es un golpe importante. 

Volaris está pudiendo recuperar una porción de este mercado, por lo que hay una compensación entre la recuperación de la demanda y de estas capacidades que se perdieron.

L-L:  Anunciaron la compra de nuevos motores, ¿de qué se trata esa operación? 

Hace 4 años hubo un salto cuántico en la tecnología de motores de aviones que da mucha eficiencia y fue en los dos grandes fabricantes, GE y Pratt & Whitney.

En términos financieros , los motores queman el combustible y 40% de los gastos de Volaris son combustible. Los motores de P&W nos permiten una reducción del 16% del costo del combustible. A ellos les hemos comprado 160 motores para nuestros 80 aviones. 

Es una inversión de 4,900 mdd.

L-L: … y ¿cómo consigues hacer una inversión así en medio de la incertidumbre?

Hay cosas que tienes que lograr. Primero, Volaris no tenía una concesión hasta mayo del año pasado y logramos una concesión por 20 años. Esto nos lleva hasta el 2040 que es lo que dura este contrato con P&W. 

Luego buscar capital. Salimos a Bolsa en noviembre y levantamos más de 165 mdd y tercero fue el tema laboral. En el marco de la nueva legislación laboral hubo que buscar que nuestro sindicato reiterara la confianza de nuestros empleados, de nuestros embajadores y legitimara de nuevo el contrato colectivo del trabajo. 

L-L: y me imagino que también es hacer las proyecciones a esos 20 años de cómo crecerá Volaris, ¿qué pusieron allí? 

Ya somos la aerolínea más rentable del continente americano desde el punto de vista financiero. ¿Cómo seremos en 2040? Una aerolínea de ultra bajo costo,es decir que vamos a seguir progresando en el manejo de los costos, con más de 130 aviones en un mercado que se recupere a partir del 2023 y que pase de los 45 millones de pasajeros que había hasta 2019 a entre 85 y 100 millones de pasajeros en el mercado doméstico y a otros 42 millones de pasajeros en el mercado internacional. 

Para llegar ahí tienes que tener el número de aviones necesarios, las personas, el equipo, y el capital. Es un reto importante y refleja que somos una industria muy intensiva en capital y que necesita estar tremendamente actualizada y agresiva en la forma en que administra la demanda en un mundo tan variable y dinámico. 

L-L: ¿Qué pasará con los viajes después de que acabe la pandemia? 

El mundo es un mundo ha cambiado muchas cosas. En términos de vuelos yo creo que hay un tema que llegó para quedarse qué es la posibilidad de contagiarse en vuelos. Protocolos más, protocolos menos, medidas como las pruebas de Covid, cuarentenas o no, la gente se va a seguir moviendo porque somos un mundo global, donde la transportación es fundamental y eso sí no creo que vaya a cambiar. Puede cambiar el propósito pero no va a cambiar el hecho de que necesites transportarte. Hay que garantizar seguridad a los pasajeros y una de las cosas que dejó la pandemia H1N1 fue el filtrado del aire. Después de esa pandemia y la del ébola, los fabricantes comenzaron a incluir nuevos filtros de aire, que son como cortinas verticales, que reciclan el 100% del aire dentro de la cabina en menos de 3 minutos. Son los mismos filtros que se usan en los quirófanos de los hospitales. 

Y creo que desde ahora, en un futuro cuando te vean estornudando en el avión te van a dar una mascarilla. La mascarilla llegó y será la prenda de vestir del futuro

La-Lista de Enrique Beltranena para que las aerolíneas aterricen con éxito en la nueva normalidad. 

  1. Tener el más bajo costo y ser lo más eficiente
  2. Tener el capital para subsistir con liquidez un año y medio en un ambiente variable
  3. Tener un modelo de negocios bien definido y viable.
  4. Tener un buen equipo de trabajo
  5. Tener un directorio con los mejores ejecutivos que puedas contratar