¿Cómo es perder un alto cargo? Consejos de personas que perdieron abruptamente el poder
'Estos cambios son difíciles': (de izquierda a derecha): Liz Truss; John Sauven; Alexandra Shulman; Vince Cable; y Jennie Formby. Foto compuesta: Tayfun Salcı/Shutterstock/Oli Scarff/Getty/Rex Features/Peter Nicholls/Reuters/Alamy Live News

La tarde del 7 de mayo de 2015, Vince Cable vio la cobertura de las elecciones generales en su casa. Durante más de dos décadas, fue diputado liberal demócrata por la localidad de Twickenham; desde 2010, también miembro del gabinete. En el gobierno de coalición fue durante mucho tiempo secretario de negocios, presidente de la junta de comercio y consejero privado. Cable dirigió una oficina de distrito electoral, otra en el parlamento y un importante departamento de Whitehall. Tenía a su cargo a miles de empleados, además de toda una serie de ministros subalternos.

Después, de repente, dejó de serlo.

En las primeras horas del 8 de mayo, cada una de estas funciones y responsabilidades fueron rápidamente despojadas del exhonorable miembro. Los resultados de las elecciones generales derribaron hábilmente la coalición, dejando a su paso amplias pérdidas para los liberales demócratas. El escaño de Cable, con una mayoría de 12 mil votos, fue ganado por un rival del Partido Conservador.

La dinámica del proceso democrático no ayuda a aliviar esta experiencia para aquellos que ocupan cargos públicos de alto nivel. En cuestión de un momento, se puede pasar de ostentar los niveles más altos de poder e influencia política a casi ninguno. Hace pocas y fatídicas semanas, el ascenso de Liz Truss a lo largo de una década a través de las filas ministeriales culminó con su nombramiento como primera ministra. Ahora, después de 45 días, todo terminó. Es posible que Cable sepa cómo se siente Truss. Su larga carrera también llegó a un final abrupto e inoportuno. “Esa noche fue increíblemente difícil a nivel personal y político”, comenta Cable ahora, firmemente retirado de la política de primera línea. “Habíamos asumido que a los liberales demócratas les iría mal, pero se pensaba que Twickenham era una de las localidades que conservaríamos”.

Todo aquel que deja un trabajo –ya sea por sus propios medios o por otros– puede encontrarse en una situación similar. Para muchos, el trabajo no solo dicta cómo pasamos nuestro tiempo, sino que es un rasgo definitorio de nuestra personalidad, una faceta esencial de nuestra identidad. Esto es ciertamente verdadero para aquellos que están en lo más alto de las instituciones u organizaciones, donde sus nombres están tan estrechamente relacionados con su lugar de trabajo. Por eso, cuando los títulos que hemos ostentado desaparecen repentinamente y quedan relegados al pasado, puede resultar un poco desorientador; incluso como si fuera una exposición. ¿Cómo empezamos a manejarlo?

Según la psicóloga Linda Papadopoulos, tanto si se trata de una jubilación como de un despido o una renuncia, puede resultar difícil adaptarse. “Estos cambios son difíciles para los seres humanos”, señala Papadopoulos, “sobre todo cuando estamos en puestos de trabajo que están vinculados a nuestra identidad, y aquellos que ocupan puestos de poder. Se produce un cambio en cómo nos vemos a nosotros mismos, pero también en cómo nos ven los demás”.

“Los humanos no son buenos con las cosas que no vimos venir”

Superar una derrota tan pública, añade Cable, no fue fácil: “Fue difícil caminar por Twickenham y que la gente te compadeciera. Fue un recordatorio constante de mi pérdida”.

Sin embargo, ver que muchos de sus compañeros liberales demócratas tuvieron un destino similar fue tranquilizador. “Lo que facilitó las cosas es que todos nos hundimos con el barco“, comenta. “¿Si hubiéramos sido 56 parlamentarios liberales demócratas y solo hubiéramos perdido tres? Lo habría sentido como algo personal. Pero casi todos fuimos derrotados, los pocos que sobrevivieron se encontraban en situaciones bastante singulares”.

Encontrar consuelo en estas comparaciones, sugiere Papadopoulos, es la naturaleza humana. “La psicología evolutiva básica nos dice que somos criaturas motivadas por el estatus”, explica, “programadas para comprobar cuán felices somos en relación con los demás. Es por eso que a veces es tan difícil sentirse bien con uno mismo sin ver si estamos corriendo más rápido o saltando más alto que otra persona”.

Para Jennie Formby, secretaria general del Partido Laborista durante dos años bajo el mandato de Jeremy Corbyn, concentrarse en los retos del puesto después de su salida era vital. En abril de 2020, cuando Keir Starmer ganó las elecciones por el liderazgo laborista, Formby se encontró en una llamada con el nuevo líder de la oposición. “Lo felicité por su mandato y le expliqué que nos habíamos estado preparando para el relevo”, recuerda. “Inmediatamente, me dijo que quería que yo anunciara mi renuncia”.

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‘Estaba lista para seguir adelante’: la exsecretaria general del Partido Laborista Jennie Formby hablando en la conferencia anual del partido en 2018. Foto: Christopher Thomond/The Guardian

“Por supuesto fue un privilegio”, comenta, “pero no es un gran trabajo. Es difícil. Hay muchos elementos, intereses y responsabilidades que compiten entre sí. Trabajaba todas las noches. Todos los fines de semana. Todos los días festivos. Siempre estaba ocurriendo algo. En 2018, estaba de vacaciones en Turquía, y solo había un lugar en la villa que tenía señal telefónica. Pasé horas parada en ese lugar. Estaba lista para seguir adelante”.

No obstante, para aquellos más apegados a sus puestos, este enfoque podría ofrecer poco consuelo. Aunque la renuncia de Lord John Browne como director ejecutivo de la empresa British Petroleum en 2007 –después de 12 años en el cargo y más de cuatro décadas en la empresa– fue voluntaria, se produjo después de una complicada batalla legal que finalmente lo hizo público en un artículo publicado en un periódico sensacionalista dominical. A raíz de ello, intentó desvincularse por completo de su anterior vida profesional. “De repente, tenía una hoja en blanco“, comenta Browne. “Me dije: tienes que mirar hacia adelante, no hacia atrás, como siempre me dijo mi difunta madre –sobreviviente de Auschwitz–. Y eso hice. Forjé una nueva carrera y una vida completamente nueva, nada en común con lo que hubo antes. Eso, sin duda, me ayudó”.

Por supuesto, los medios de comunicación siguieron informando sobre su caso. “Un amigo periodista me aconsejó firmemente que no leyera ni un solo artículo en los periódicos sobre British Petroleum o sobre mí durante todo un año”, recuerda Browne. “Este amigo los guardó todos para mí, y me dijo que si seguía interesado un año después podía tenerlos. Ese fue un gran consejo. Literalmente, empecé de nuevo, lo cual fue refrescante”.

Adaptarse a una vida sin los adornos del alto cargo, explica Browne, fue más difícil. “Cuando eres director general de una gran empresa, hay todo tipo de personas que te cuidan y hacen cosas por ti“, comenta. Desde las reservas hasta la investigación, todas las necesidades están cubiertas. “Después estás solo. No tenía secretaria, ni personal, ni apoyo. Tuve que construir todo eso por mí mismo”.

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‘Literalmente, empecé de nuevo, lo cual fue refrescante’: Lord John Browne, exdirectivo de British Petroleum. Foto: Luke MacGregor/Reuters

Emma Reed Turrell es psicoterapeuta, escritora y presentadora de podcasts. La forma en que respondemos a estos finales, sugiere, con frecuencia depende de cuán preparados estamos para la llegada de ese evento. “Los humanos no son buenos con las cosas que no vimos venir. Si esperamos que algo termine“, explica, “nuestro sistema nervioso se puede preparar para ello con antelación. En cualquier caso, tendremos una serie de reacciones y viviremos el duelo: sigue existiendo un ciclo de transición de conmoción, resistencia, tristeza y posteriormente encontrar un nuevo sentido. Sin embargo, estar preparados para ese cambio significa que probablemente no nos enfrentaremos al trauma de una pérdida inesperada”.

Precisamente de esta manera explica Alexandra Shulman su salida de la revista British Vogue, donde hasta 2017 fue editora en jefe durante 25 años. “Decidí dejar Vogue por mi propia voluntad“, comenta Shulman, “lo que significó que el proceso no fue doloroso sino emocionante. Y no me fui con la sensación de tener asuntos pendientes, después de haber estado ahí durante tanto tiempo”.

No obstante, eso no quiere decir que dejar un trabajo de tan alto perfil y que definió su carrera fuera algo sencillo. Durante décadas, Shulman fue sinónimo de la revista que dirigía. “Cuando dejas un trabajo que es más que un trabajo, sino un papel”, explica, “tienes que estar seguro de que es la decisión correcta”.

En cuanto te marchas, dice Shulman, todo lo que conlleva desaparece. “Quien piense que se te quedará pegado se equivoca“, señala. Te das cuenta de que las invitaciones, el acceso y el estatus no te acompañan. “Realmente es como: ‘el muerto al pozo y el vivo al gozo’. A la gente suele sorprenderle el carácter repentino con el que ocurre”.

“Es extraño que tu pie de foto siempre sea ‘ex’ algo, en lugar de algo presente o actual”.

Es extraño que tu pie de foto siempre sea ‘ex’ algo”, añade Shulman, “en lugar de algo presente o actual. Me divierte, pero a alguien podría resultarle molesto. He aceptado que eso es lo que las personas pensarán de mí”.

Y entonces llega el reto de que tu sustituto definirá su nuevo liderazgo, lo que muchas veces significa contrastarlo en oposición a lo que había antes. “No te das cuenta de la rapidez con la que la gente va a querer reposicionar lo que está haciendo como lo importante, en lugar de lo que tú hiciste”, sugiere Shulman. Hubo informes de un desacuerdo entre Shulman y su sucesor, Edward Enninful; en una entrevista de 2020, Shulman dijo que la hicieron “persona non grata… “Y eso es difícil”, señala Shulman. “Obviamente, crees que hiciste un buen trabajo. Tienes que estar preparado para que no te afecte”.

Formby describe un profundo sentimiento de frustración respecto al nuevo liderazgo del Partido Laborista (“hay una falta de honestidad actualmente en la cúpula del partido, se venden”); Cable lamenta la desarticulación de su legado –la venta del Banco Verde de Inversión; la eliminación de su estrategia industrial– con una angustia similar. “Después de la derrota me tomé un café con Sajid Javid, que en ese entonces fue, brevemente, secretario de negocios”, dice Cable. “Javid me dijo que (la estrategia industrial) llevaba mi nombre y el de mi partido, por lo que los conservadores querían enterrarla. Cínicos, sí, pero así eran ellos. Fue difícil ver cómo destrozaban los asuntos heredados”.

En última instancia, lo que prevalece en la mayoría de los casos es el pragmatismo; aceptar que el cambio es inevitable. “Los seres humanos nos quedamos sin nada cuando no cambiamos”, comenta Reed Turrell. “Estamos destinados a cambiar y evolucionar. La sociedad ha creado una connotación negativa de que algo que termina es una pérdida y algo malo, pero no existe ninguna razón para que no sea el comienzo de un nuevo capítulo en cambio.”

A veces, eso no se limita a la persona que deja el cargo. Después de 14 años al frente de Greenpeace UK como director ejecutivo, John Sauven consideró su renuncia como un paso positivo y una necesidad, para su futuro y el de Greenpeace.

“Pienso en Arsène Wenger, debería haberse marchado unos años antes en un momento cumbre, en lugar de verse obligado a renunciar”.

“Es un privilegio dirigir una organización como Greenpeace”, comenta, “con acceso a esas personas y recursos. Cuando te retiras pierdes esa capacidad de impacto. Pero también hay una nueva gama de experiencias que se abren ante ti, ya sea asesorando a tus sucesores o empezando todo de nuevo”.

Al reflexionar sobre su futuro, este aficionado del Arsenal de toda la vida buscó orientación en Arsène Wenger. “Hizo un gran trabajo, por supuesto, como entrenador”, dice Sauven, “pero en realidad pienso mucho en que debería haberse marchado unos años antes en un momento cumbre, en lugar de verse obligado a renunciar, y tener a los aficionados coreando en las gradas para que se fuera. Todo es cuestión de tiempo. Quedarse hasta que te echan, o hasta que la organización entra en declive, nunca es una buena idea”.

En su fiesta de despedida, Sauven reflexionó sobre sus años en el puesto principal de la ONG. “Di un discurso al final”, cuenta Sauven. “Dije que dejaba Greenpeace y que mi esposa también lo hacía. Era un chiste, pero uno está casado con el trabajo. Éramos tres, en realidad en nuestro matrimonio. Cuando diriges cualquier tipo de organización, puede llegar a consumir todo. Pasar de pisar a fondo el acelerador a quedarse inmóvil –como ocurre el día que te vas– fue un cambio importante. Te tomas un respiro y das un paso atrás para ver a tu alrededor de una forma que, de otro modo, no tienes tiempo para hacerlo”.

En 2017, Cable regresó a Westminster como parlamentario de Twickenham, y pronto se convirtió en el líder de su partido. En 2019, dejó ambos cargos por decisión propia. Quizás Boris Johnson tenía esto en mente cuando consideró un rápido regreso a Downing Street el pasado fin de semana.

“La jubilación puede ser una experiencia sofocante”, dice Cable. Intentar tener una mentalidad positiva desde el principio al final de su carrera fue algo esencial para ofrecerle dirección y consuelo en los días posteriores a esa derrota transformadora, comenta Cable. “Nos fuimos a la granja de mi esposa en New Forest, y planeamos unas agradables vacaciones en Córcega, y las cosas que haríamos después. No puedes quedarte sentado y ser un anciano esperando pasar al otro mundo”. Años después –y a un mundo de distancia– de aquella noche de mayo de 2015, está seguro de que el hecho de “tener un proyecto a futuro” lo hizo seguir adelante. ¿Qué aspecto tenía eso para Cable? Se puso a escribir un thriller político y “empezó a tomar clases de baile”. Todos tenemos que empezar de nuevo en alguna parte.

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