“En una pandemia hay que entender que las emociones también existen”

El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es uno de los sistemas de salud más grandes de Latinoamérica. La pandemia de Covid-19 lo encontró a principio de una reestructuración que comenzó a anunciarse en enero, una vez calmadas las aguas de los reclamos de padres de falta de medicinas para la quimioterapia de niños en todo el país y a las de médicos que también denunciaban falta de insumos y de confirmación de plazas otorgadas.

Entre marzo y diciembre de 2020, el IMSS protagonizó la reconversión más grande de su historia: pasaron de tener casi 500 camas para pacientes con enfermedades respiratorias graves a casi 19,000. Para poner en contexto, el Seguro tenía un total de 38,900 camas en todo el país. 

Zoé Robledo tomó la dirección general del Instituto el 21 de mayo de 2019 tras la renuncia de Germán Martínez, quien se fue denunciando la falta de recursos y la obsolescencia de la infraestructura. En su carta de renuncia en cierta manera dejaba consignados cuales eran los focos rojos del IMSS.  Solo ocho meses después se completó una tormenta perfecta; más austeridad, más recortes y menos plazas de personal, un de cambio en la política de compras consolidadas (que dejaron de estar en su esfera como hasta 2019), el ‘desabasto’ de médicos especialistas en temas vinculados a epidemias (desde neumólogos, a anestesiólogos pasando por intensivistas) junto a una infraestructura sin actualizar y un sindicato muy poderoso, convirtieron a esta institución en un lugar donde los datos de efectividad en los tratamientos están lejos de los estándares de otras instituciones públicas y no se diga del sector privado. 

Aún así, el 55% de los mexicanos que tuvieron coronavirus fueron atendidos por personal del IMSS. ¿Qué sigue ahora en el pico más alto de la pandemia y cuáles son los escenarios de atención y rehabilitación en la era post-Covid? 

L-L: ¿Cómo fue el proceso de re configuración del IMSS para lo que iba a ser una pandemia de 3 meses y en la que ya llevamos 11? 

Lo primero que tuvimos que hacer en el momento en que los anuncios y la evidencia que venía del resto de planeta, era hacer un ejercicio muy profundo en planeación, que tenía que ver primero en preguntarnos qué podría hacer el Seguro Social para romper cadenas de contagio, esto es, cómo lograr menos desplazamientos de la gente, cómo lograr que no asistan a lugares donde se pudiera contagiar. 

L-L: ¿Cuáles fueron esas medidas? 

Una fue las incapacidades a distancia. Tenemos cinco seguros, el más famoso es el de enfermedades y maternidad y el de las incapacidades y los riesgos de trabajo. Planteamos que una persona que tuviera síntomas de Covid-19 o sospechas de contagio, hiciera su trámite incapacidad a distancia, sin visita a una Unidad de Medicina Familiar, la evaluación de un médico, el desplazamiento a un banco para el cobro. Todo lo hicimos a distancia y evitamos, a la fecha, 113 mil casos de personas que tramitaron así su incapacidad. Otra medida fue, que a todos nuestros derechohabientes que tienen alguna enfermedad crónico degenerativa como diabetes, hipertensión, obesidad y qué son factores de riesgo, les dimos la receta de marzo para que pudieran tener la de abril y mayo, es decir, una receta resurtible, sin tener que regresar por ella al IMSS. Hemos dado en lo que va de la pandemia 17 millones de recetas resurtibles a personas que obtuvieron sus medicamentos de manera temprana sin que tuvieran que salir. 

L-L: ¿Cuáles otros cambios trajo la pandemia? 

La reconversión hospitalaria: dedicarle recursos humanos, financieros, tiempo e infraestructura a un solo padecimiento que requiere de hospitalización, cuando nosotros atendemos otros 1,200 padecimientos que requieren hospitalización (como una operación programada,infecciones y demás). Para atender a enfermedades de infección respiratoria aguda grave, como es el Covid-19 o como la influenza, el Seguro Social contaba con 473 camas en todo el país en sus 250 hospitales, en sus 25 Unidades Médicas de Alta Especialidad. Empezamos un proceso profundo de reconversión que nos ha llevado al día de hoy a tener 18,890 camas para atender Covid-19. Para darnos una dimensión, el IMSS tiene 36,700 camas en todos sus hospitales. Cuando vimos que no iban a ser suficientes, empezamos a crecer fuera de los hospitales, con varias estrategias, como ocupar espacios hospitalarios que todavía no estaban en funcionamiento

L-L: ¿Hospitales en obra?

Las principales obras que se iban a hacer en el 2020 las adelantamos; hospitales que tenía fecha de  su inauguración para mayo los adelantamos todos. Todos se estrenaron, por así decirlo, para atender Covid-19. Y además aplicamos un modelo que creamos el IMSS junto con Cemex que hizo que la expansión sirviera de manera permanente. 

L-L: ¿Los hospitales modulares?

Exacto y además de que se construya ahí mismo y con un material extraordinario qué es el concreto antibacterial. Porque veíamos que los modelos que se estaban usando en otras partes del mundo e incluso aquí en México de hospitales de campaña, carpas o inflables que muchas veces son servicios que se rentan y tienen una durabilidad que no sabíamos por cuánto tiempo lo íbamos a necesitar. En cambio estos se construyen en 24 días. Ya hemos construido 13 a lo largo del país, que se suman ya al patrimonio del Seguro. Y  luego fue creciendo fuera, en una unidad como el Autódromo Hermanos Rodríguez.

L-L : ¿Ese lo operan ustedes?

Sí y algo muy importante: ahí empezó con 198 camas, ahorita ya tiene casi 300 camas y era importante crecer porque el IMSS ha estado atendiendo a derechohabientes y a no derechohabientes también.

L-L: … sin discriminación 

De hecho 40 mil ‘no derechohabientes’ han sido atendidos por Covid-19 en una instalación del Seguro Social. Algo muy importante: los hospitales privados han ayudado en otros padecimientos que la pandemia no puede posponer como un embarazo o una operación de apéndice. Esos casos los mandamos a los privados para que nosotros podamos atender solo Covid-19.

L-L: ¿Por qué el nivel de mortandad de los pacientes es más alto en el IMSS que en el ISSSTE o qué en el INSABI o en los hospitales privados?

Son varios elementos y es algo que requiere de un estudio profundo, nosotros incluso hemos estado contactando a instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo que tiene una parte de evaluación. Pero es algo de las lecciones que tenemos que agarrar de la pandemia, y yo te diría que son por lo menos cinco elementos: el primero y el más importante es, que México ha llegado a la pandemia con otra en los hombros, qué es la pandemia de obesidad, diabetes e hipertensión, declarada como pandemia por la Organización Mundial de la Salud también. En el caso de los derechohabientes del IMSS estos índices de presencia de estas enfermedades son muy altos. En enero del año pasado, que estuvo José Ángel Gurría, secretario general de la OCDE, nosotros hacíamos un reconocimiento de que el IMSS había fallado en atender estos padecimientos porque son crónico-degenerativos que se pueden prevenir. Entonces, el segundo elemento es ese: la derechohabiencia del IMSS tiene más presencia de estos padecimientos y un tercer elemento es la desigualdad porque un diabético con ingresos sostenidos que puede dormir 8 horas al día, que puede tener una alimentación balanceada, puede hacer ejercicio, su enfermedad está mucho más controlada. Desafortunadamente muchos derechohabientes no tienen esas oportunidades.

L-L: ¿Qué porcentajes de los derechohabientes presentaban grados severos de diabetes, hipertensión y obesidad?

Mira en términos porcentuales un derechohabiente debe de estar arriba del 11, 12 % del promedio nacional. El IMSS gasta en hipertensión cerca de 29,000 mdp al año, y en diabetes otros 35,000 mdp. Porque se abandonó el modelo preventivo que tenía el Seguro Social, el modelo anterior empezó a estar más enfocado hacia lo curativo. Yo siempre he sostenido que la salud no es ausencia de enfermedad.

L-L: Otro factor es el volumen de gente que ustedes atienden 

Nosotros atendemos más versus lo que pueda atender un hospital privado. También hay cuestiones estructurales de la infraestructura de los hospitales del Seguro que la pandemia reveló y desnudó de manera dramática, de espacios que requerían desde hace muchos inversiones en infraestructura, en equipamiento o en cosas tan sencillas como aires acondicionados, tomas murales de oxígenos, etc. Pero así recibimos este sistema de salud, que estamos justo en el proceso de echarlo andar y que se nos atravesó una pandemia.

L-L : Ampliaron infraestructura física y ¿Cuánta gente nueva contrataron?

Otro de los elementos estructurales era la falta de plantilla para tener todos los turnos completos.

L-L:  ¿Si entraron a la pandemia con menos personal?

Sí claro. Desde antes de la pandemia, para nuestro presupuesto de 2019 a 2020 habíamos ampliado a 10 mil personas más el personal de salud exclusivamente, sin que supiéramos qué venía esto. Pero a la fecha tenemos otro elemento: 27 mil personas del personal de salud en resguardo domiciliario desde marzo, porque tienen algún padecimiento que los hace vulnerables. 

L-L ¿Cuánta gente contrataron?  

Cerca de 40 mil personas, algunos con plaza y otros como eventuales -y que buscaremos que muchos de ellos se queden-. Ese es el tamaño del déficit que teníamos: tuvimos que sumar en pocos meses lo que íbamos a contratar seguramente en tres o cuatro años. Entramos con 150 mil personas y hemos aumentado en cerca de 50 mil personas más. 

L-L: Muchas personas quedan con lesiones lesiones físicas, cansancio extremo, en algunos casos con problemas neurológicos, ¿cómo se están preparando para el escenario post pandemia?

El post-Covid se va a tratar de tres cosas: lo primero es aprender a vivir con el virus, así como vivimos hoy con la influenza estacional con la H1N1, con las enfermedades de contagio. La vacuna nos va a proteger pero no va a desaparecer el virus por lo menos en el corto plazo. Aprender también a vivir con enfermedades de contagio dentro de los hospitales; segundo el gran reto son los otros padecimientos: la OMS calcula que el 90% de los países del mundo han tenido que reducir el 50% de sus servicios y sus atenciones por el  Covid-19. 

El año pasado dimos 10 millones de consultas de especialidad, pero en el 2019 dimos 20 millones; hicimos 800 mil cirugías programadas, pero en 2019 fueron 1.2 millones.

L-L: ¿Cuál ha sido el mayor aprendizaje que le ha dejado esta pandemia? 

Yo te diría que dos: primero respecto al personal y respecto a los médicos, médicas, enfermeras, enfermeros y todo el resto del personal de salud: teníamos un déficit estructural, que no tenía una ruta de resolución. Si hoy tenemos pocos especialistas, es porque durante muchos años se empezó a desinvertir en eso. Uno de cada dos médicos que se preparan para ser especialistas los prepara el Seguro Social, el problema no es el examen, el problema era que mientras que el IMSS no abriera más plazas, pues entonces no había oportunidad de que esos médicos tuvieran una beca y se especializaran y tuviéramos neumólogos, internistas, anestesiólogos, los que necesitamos ahora. 

La otra gran revelación es que en muchos casos le hemos apostado, y es un poco una contrasentido, a lo virtual para capacitar al personal. Pero en una pandemia lo virtual no es suficiente; alcanza con que le digas a alguien que lea un manual o  se auto capacite. En una pandemia hay que entender que las emociones también existen. 

La-Lista de Zoé Robledo para que México salga de la crisis sanitaria

• Actitud consciente de la población 
• Aumentar las pruebas rápidas y seguimiento de contactos
• Crecer en infraestructura sanitaria
• Aplicación de las vacunas 
• Aprender a vivir con el Covid-19