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‘Fue emocionante’: cómo The Guardian se volvió digital y global

El exeditor Alan Rusbridger recuerda cómo se dio cuenta de que el ciclo de las noticias cambiaría para siempre.

El sitio web de The Guardian tuvo varias iteraciones durante el mandato de Alan Rusbridger, en la foto (derecha) en el lanzamiento de un rediseño importante en 2015. Compuesto: Guardian

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Una bola de cristal, al menos al principio, no era necesaria.

Un viaje a Estados Unidos en 1993 para “ver la internet” no me dejó ninguna duda: los días del diario impreso estaban contados. Una vez que la gente se enterara de esto que llamaban la “world wide web“, no habría vuelta atrás. Podría llevar 10 años, 50, pero estaba claro que el futuro era digital.

Si eso parecía obvio, todo lo demás era una neblina de incomprensión y futurología salvaje. Mi viaje incluyó una visita al New York Times, que apostaba fuertemente por la cobertura de cultura, pero que, en general, no pensaba que las noticias funcionarían muy bien en las computadoras.

En Boulder, Colorado, encontramos otro equipo de pioneros digitales que trabajaban para Knight Ridder, que se habían imaginado el iPad y no podían estar más entusiasmados con sus posibilidades. Era cierto que su “iPad” era un bloque de madera A4 con una “página frontal” pegada en el frente. ¡Pero imagínense cuando alguien construyera una de verdad!

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Dieciocho meses después, ya era el editor de The Guardian y contemplaba las enormes implicaciones de recibir el golpe por la mayor revolución en las comunicaciones desde Gutenberg. Tuve la suerte de trabajar con Carolyn McCall como directora general, quien había estado en Estados Unidos en una misión similar y estaba, en todo caso, más convencida de la necesidad de un cambio drástico.

Carolyn McCall y Alan Rusbridger en 2005. Fotografía: Graeme Robertson / The Guardian

No éramos exactamente carruajes tirados por caballos esperando que el Modelo T  de Ford nos aniquilara. Pero casi todos nuestros colegas en Londres estaban trabajando en un sistema de producción computarizado chirriante que no se conectaba al mundo exterior. ¿Correo electrónico? Nunca lo habíamos probado.

En las presentaciones internas, para crear una sensación de modesta urgencia (un modelo posterior sugirió que nos quedaríamos sin efectivo alrededor de 2012-13), decidí trazar dos líneas. Una, la circulación impresa, preludiaba un hundimiento al olvido. La otra, la digital, se elevaba hacia el cielo. Eso, o algo parecido, parecía inevitable.

Algunos años más tarde, me sentí nervioso al ver que estos garabatos dibujados a mano se referían, generalmente por los académicos de los medios, como “la Cruz Rusbridger”. ¡Qué ingenuo había sido, se burlaron, al imaginar que habría un momento mágico en el que los ingresos digitales reemplazarían la pérdida de ingresos impresos!

Pero, como confirmarán los veteranos de estas presentaciones, el punto de la llamada Cruz Rusbridger era que no habría una transición ordenada del viejo mundo al nuevo.

Mi forma torpe de señalar gráficamente el desorden de lo que se avecinaba era poner burbuja verde muy grande en medio de mi presentación. Se suponía que eso representaba un periodo de duración indeterminada durante el cual las sumas no podían sumarse, incluso si el tráfico digital pronto empequeñecería a los compradores de páginas impresas.

Y luego las preguntas comenzaron en serio, decenas de ellas, algunas concurrentes, otras consecutivas:

¿Se trataba de un nuevo medio o simplemente de una nueva forma de distribución?

Algunos editores pensaron que era lo último y esencialmente enviaron sus productos existentes a través de redes de cobre y fibra, así como a través de furgonetas y quioscos de prensa. Hicimos eso también, pero pronto nos convencimos de que lo “digital” era mucho más que la forma en que recibíamos las noticias de A a B.

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Si se trataba de un nuevo medio, ¿requería un equipo diferente con diferentes habilidades para producirlo?

Pensamos que sí. Fuimos con el diseñador Neville Brody para crear una nueva apariencia para la versión digital de The Guardian (Guardian Unlimited). Nos dimos cuenta de que podía crear “verticales” profundas de contenido en lugar de estar gobernado por las limitaciones de espacio de la impresión. Podríamos crear y albergar comunidades en torno a pasiones y problemas. Pero, por supuesto, todavía teníamos que producir un excelente periódico los siete días de la semana.

¿Cuánto deberíamos invertir en este nuevo medio?

En los primeros cinco años, gastamos alrededor de 18 millones de libras en inversión en digital, con predicciones que tendríamos que apoquinar hasta 30 millones antes de poder anticipar retornos importantes. The Guardian tenía una circulación relativamente pequeña en forma impresa, pero ahora atraía a un público considerable en el extranjero. Se conoció como “alcance antes que ingresos”. También conocido como la burbuja verde.

¿Cómo podrías proteger los ingresos comerciales?

Cualquiera podía ver que los anuncios clasificados pronto estarían condenados al fracaso. ¿Podría una empresa “heredada” crear un competidor digital para canibalizar su antiguo negocio en pos de lo nuevo? Fracasamos con algo llamado Workthing.com, después de invertir quizás 50 millones de libras en una nueva empresa de contratación. Pero Guardian Media Group triunfó en la transición de AutoTrader de una revista a un negocio digital de gran éxito, lo que permitió al fideicomiso Scott Trust establecer una dotación de mil millones de libras para ayudar a sostener el periodismo del Guardian y el Observer.

¿Cómo podría ejecutar las operaciones editoriales impresas y digitales en conjunto?

En un extremo teníamos una sala de redacción dominical, con sus rutinas semanales y tiempo para pensar. En el otro, cada vez teníamos más equipos dedicados a dar a conocer las últimas noticias en cuestión de minutos, si no segundos. ¿Tenía sentido tener tres equipos distintos (entre semana, domingo, digital) o deberían fusionarse algunas de sus funciones? Probamos ambos o, mejor dicho, una combinación de los tres.

¿Qué nuevas habilidades requeríamos para reclutar?

Los equipos editoriales del “legado” eran ricos en excelentes escritores, fotógrafos y pensadores matizados. De repente, necesitábamos personas que pudieran codificar, grabar videos, procesar datos, crear gráficos interactivos, desarrollar y comprender métricas y mucho, mucho más. No fue fácil reclutar nuevos equipos en un momento de disminución de los ingresos, mientras se intentaba producir un periódico de primera clase.

¿Cómo iba a poder adaptarse The Guardian a ser global?

De pronto, dos tercios de nuestros lectores no vivían en el Reino Unido. Si queríamos tener éxito comercial, teníamos que seguir atrayendo y reteniendo lectores de ideas afines de todo el mundo. Eso significó producir un periódico más “internacional”: tener menos (del ex viceprimer ministro) Nick Clegg, y más de Angela Merkel. Pero ¿cómo hacerlo sin perder la lealtad de los lectores del Reino Unido? ¿Había peligro de producir “noticias de la nada”? Las nuevas operaciones también significaron nuevas personas. Sería difícil crear una audiencia estadounidense comprometida sin una operación editorial estadounidense dedicada. Lo mismo, unos años más tarde, sucedería con Australia. ¿Era lo mejor reclutar localmente y esperar que entendieran (por ósmosis) lo que se suponía que era el Guardian, aunque en un contexto diferente? ¿O era mejor enviar gente al mundo para ponerle un “ojo Guardian” a las noticias locales?

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¿Qué era lo primordial, impreso o digital?

¿Nos estábamos concentrando principalmente en producir un excelente periódico, con una operación digital adjunta? Eso tenía mucho sentido para muchos, conscientes de que el periódico aún generaba la mayor parte de los ingresos. Pero se volvió cada vez más complicado desde el punto de vista logístico mantener ambos platos girando en el aire. Desde el principio nos llamamos a nosotros mismos “primero digital”. Eso hizo que muchos colegas se sintieran infelices.

Justo cuando sentimos que estábamos empezando a familiarizarnos con internet, llegó lo que inicialmente se denominó web 2.0. ¿Era este el mismo negocio, el negocio de las noticias, en el que estábamos? Al observar a las personas que comentan lo que desayunaron en Twitter o Facebook, era fácil creer que esto no tenía nada que ver con las noticias. Fácil, pero incorrecto.

Pronto quedó claro que las redes sociales habían llegado para quedarse. No quedó claro de inmediato si una organización de noticias debería imitar su espíritu de apertura e interactividad, o si eso pudiera diluir su autoridad y “marca”. Intentamos ser tan “abiertos” como fuera posible: invitar nuevas voces; propiciar las respuestas; vincular; gritar a las fuentes; colaborar con otras organizaciones de noticias. Un viaje lleno de baches a veces, pero que ha valido la pena.

Luego estaba la economía de lo digital. Se ha puesto de moda referirse al “pecado original” de regalar contenidos. Créame, no fue por no intentarlo. En 1999, según un estudio, solo dos periódicos seguían cobrando después de los intentos iniciales de instalar muros de pago. Los años 2001-2007 se describieron como “el frenesí de los intentos fallidos”. Más recientemente, algunos periódicos de algunos países han comenzado a tener cierto éxito con algunos modelos de suscripción (énfasis en “algunos”). Serán parte del futuro. Pero no era así como se veía el mundo en 2005.

En 2012 comenzamos a investigar un esquema de membresía del Guardian, que mantendría al grupo como un bien público (“Pago para que todos puedan leerlo”) en lugar del tradicional bien privado (“Pago para poder leerlo yo”). En un mundo de caos de información, noticias falsas y desigualdad de información, parece cada vez más necesario que haya fuentes de noticias buenas, confiables y ampliamente disponibles. Es alentador ver que el Guardian de hoy tiene más de 1 millón de suscriptores y seguidores de pago en formato digital e impreso.

Incluso mientras luchábamos con las redes sociales y la nueva economía editorial, se estaba gestando otra revolución. Recuerdo haber visto el primer iPhone poco después de su lanzamiento en junio de 2007. Era de una belleza y una funcionalidad deslumbrante. Pero me tomó demasiado tiempo darme cuenta de que, en poco tiempo, el teléfono inteligente se convertiría en la principal “plataforma” (como estábamos aprendiendo a decir) en la que se leería The Guardian. Sí, de verdad, en una pantalla no mucho más grande que una caja de cerillas. Luego vino el iPad, y con él, posiblemente, la creación de una edición diferente por la que podrías cobrar. De vuelta a la mesa de dibujo. Rupert Murdoch incluso intentó crear un periódico iPad completamente nuevo. No funcionó.

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Por supuesto, no se trataba solo de la plataforma: también se trataba del periodismo. Las palabras por sí solas ya no serían suficientes, dadas las oportunidades que ofrecía la narración multimedia. Pasamos de una habitación rudimentaria con cajas de huevos clavadas en las paredes para amortiguar acústicamente en nuestra antigua oficina de Farringdon Road a construir media docena de estudios de vanguardia en nuestra nueva casa en King’s Cross. Se decía que algo llamado “podcasting” estaba a la vuelta de la esquina. Luchamos por darle sentido al video durante mucho tiempo, y el podcasting no despegó. Los estudios estaban vacíos, un monumento, al parecer, a la estupidez de la dirección. Y luego el podcasting revivió milagrosamente y los equipos comerciales estaban desesperados por cada minuto de video que pudiéramos producir. Tratar de trazar un rumbo en esta revolución fue tremendamente impredecible. Los colapsos económicos y las grandes empresas tecnológicas depredadoras no ayudaron. A estas alturas, las bolas de cristal eran esenciales.

Y todo el tiempo estaba esa pregunta molesta pero profunda: ¿cómo mantienes junta a toda la caravana? Aproximadamente un tercio del personal se mostró más que escéptico sobre muchos aspectos del nuevo mundo digital. ¿Dónde estaba el dinero? ¿Por qué socavar la “autoridad” que teníamos los medios impresos? Otro tercio estaba frustrado porque nos movíamos tan lentamente. Y al último tercio no le importaba mucho, mientras mantuvieran sus trabajos, The Guardian prosperó y todo terminó bien.

The Guardian tardó casi 140 años en tener la suficiente confianza como periódico nacional para eliminar la palabra “Manchester” de su título. No encontró un hogar permanente en Londres hasta 1976.

A los 25 años de ese movimiento, comenzó a atraer a un enorme número de lectores internacionales, y ahora se ve en más de mil millones de navegadores al año. El viaje del periódico de lo local a lo nacional a lo global fue asombrosamente repentino.

Las revoluciones son algo fascinantes para que las estudien los historiadores. Vivir a través de una es inquietante e interesante. Las decisiones vuelan furiosamente hacia ti. Nunca hay tiempo suficiente para pensar ni datos suficientes para ayudarnos a tomar la decisión correcta. Si atinamos a la mitad de las decisiones, probablemente lo estemos haciendo bastante bien. Y es posible que ni siquiera sepamos qué era lo “correcto” hasta muchos años después.

Mi predecesor Peter Preston, que había dirigido brillantemente a The Guardian a través de otros períodos de turbulencia, escribió en agosto de 2009: “Viví en The Guardian, a través de los peligros de 1966, cuando la fusión amenazaba con la destrucción [había habido un plan para fusionar The Guardian con The Times]… He estado allí y he dirigido las cosas, y no todo fue sencillo. Y eso fue pan comido comparado con lo de ahora. Créanme.”

A él, como a los seis editores de The Guardian desde la creación del Scott Trust en 1936, simplemente se le dijo que editaran el artículo “como hasta ahora”. Cada editor intenta reinventar el periódico para su época, pero de acuerdo con los mismos ideales y principios sobre los que se estableció en 1821.

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Lo que “hasta ahora” significaba en un mundo en el que 4 mil millones de personas podían publicar y recibir información instantáneamente fue la pregunta difícil del examen establecido para nuestra generación de periodistas de The Guardian.

Fue aterrador, mordaz, impredecible. Y fue estimulante, ilimitado y estimulante. No me lo habría perdido por nada del mundo.

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