La oficina vacía: lo que perdemos cuando trabajamos desde casa

En el verano de 2020, Daniel Beunza, un voluble científico social español que enseñó en la escuela de negocios Cass en Londres, organizó una serie de videollamadas con una docena de banqueros experimentados en Estados Unidos y Europa. Beunza quería saber cómo habían manejado una mesa de operaciones mientras trabajaban desde casa. ¿Las finanzas requerían humanos de carne y hueso?

Beunza había estudiado los pisos de operaciones de los bancos durante dos décadas y había notado una paradoja. Las tecnologías digitales habían entrado a las finanzas a fines del siglo XX, empujaron los mercados al ciberespacio y permitieron que la mayor parte del trabajo financiero se realizara fuera de la oficina… en teoría. “Por 1,400 dólares al mes puedes tener la terminal Bloomberg en casa. Puedes tener la mejor información, todos los datos a su disposición”, le dijo a Beunza en 2000 el jefe de una mesa de operaciones de Wall Street, a quien llamaba “Bob”. Pero la revolución digital no provocó la desaparición de las oficinas y las salas comerciales de los bancos. “La tendencia es la inversa”, señaló Bob. “Los bancos están construyendo salas de operaciones cada vez más grandes”.

¿Por qué? Beunza había pasado años observando a financieros como Bob para encontrar la respuesta. Ahora, durante el confinamiento, muchos ejecutivos y departamentos de recursos humanos lidian con el mismo problema: ¿qué se gana y qué se pierde cuando todos trabajan desde casa? Mientras que la mayoría de las empresas financieras se centraron en cuestiones inmediatas (como si los empleados que trabajan de forma remota con acceso a la información se sienten parte de un equipo y podrían comunicarse con sus colegas), Beunza pensó que se debería prestar más atención a diferentes tipos de preguntas: ¿cómo las personas actúan como grupos? ¿Cómo utilizan rituales y símbolos para forjar una cosmovisión común? Para abordar las preocupaciones prácticas sobre los costos y beneficios del trabajo remoto, primero debemos comprender estos problemas más profundos.

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Los trabajadores de oficina toman decisiones no solo utilizando modelos y manuales o lógica secuencial racional, sino también extrayendo información, como grupos, de múltiples fuentes. Por eso importan los rituales, los símbolos y el espacio. “Lo que hacemos en las oficinas no suele ser lo que la gente cree que hacemos”, me confesó Beunza. “Se trata de cómo navegamos por el mundo”. Y estas prácticas de navegación son poco conocidas por los participantes como los financieros, especialmente en la era digital.

Los ingenieros que crearon internet siempre han reconocido que las personas y sus rituales son importantes. Desde su fundación en 1986, el Grupo de Trabajo de Ingeniería de Internet (IETF, por sus siglas en inglés) ha proporcionado un lugar para que las personas se conozcan y diseñen colectivamente la arquitectura de la web. Sus miembros querían tomar decisiones de diseño utilizando un “consenso aproximado”, ya que creían que internet debería ser una comunidad igualitaria en la que cualquiera pudiera participar, sin jerarquías ni coacciones. “Rechazamos reyes, presidentes y votaciones. Creemos en consenso aproximado y código en ejecución”, esto fue, y sigue siendo, uno de sus mantras clave.

Para generar un “consenso aproximado”, los miembros de la IETF idearon un ritual distintivo: tararear. Cuando necesitaban tomar una decisión crucial, el grupo les pidió a todos que tararearan para indicar “sí” o “no”, y procedieron sobre la base de cuál era el más fuerte. Los ingenieros consideraron que esto dividía menos que votar.

Algunas de las mayores decisiones sobre cómo funciona internet se han tomado mediante este ritual. En marzo de 2018, en una sala gris del Hilton Metropole en Edgware Road de Londres, se reunieron representantes de Google, Intel, Amazon, Qualcomm y otros para una reunión del IETF. Estaban debatiendo un tema controvertido: si se adoptaba o no el protocolo “draft-rhrd-tls-tls13-visibilidad-01”. Para cualquiera que no estuviera dentro de la habitación, eso puede sonar como un fárrago, pero este protocolo era importante. Se trataba de introducir medidas para dificultar que los piratas informáticos ataque infraestructura crucial, como redes de servicios públicos, sistemas de atención médica y grupos minoristas. Esta era una preocupación creciente en ese momento: aproximadamente un año antes, piratas informáticos al parecer de Rusia habían bloqueado el sistema de energía de Ucrania. El protocolo de “visibilidad” propuesto indicaría a los usuarios de internet si se han instalado o no herramientas anti-piratería.

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Durante una hora, los ingenieros debatieron el protocolo. Algunos se opusieron a decirle a los usuarios que las herramientas se habían instalado; otros insistieron en ello. “Hay problemas de privacidad”, dijo uno. “Se trata de estados nacionales”, argumentó otro. “No podemos hacer esto sin consenso”. Entonces, un hombre llamado Sean Turner, que parecía un gnomo de jardín, con una barba larga y blanca como la nieve, calva, gafas y camisa de leñador a cuadros, invocó el ritual del IETF: “Vamos a tararear”, dijo.

“Por favor, tararea ahora si apoyas la adopción”. Un gemido se elevó, similar a un cántico tibetano, rebotando en las paredes del Metropole. “Gracias. Por favor, tararea ahora si te opones”. Hubo un zumbido colectivo mucho más fuerte. “Entonces, en este punto no hay consenso para adoptar esto”, declaró Turner. El protocolo se mandó a la congeladora.

La mayoría de la gente ni siquiera sabe que existe el IETF, y mucho menos que los ingenieros informáticos diseñan la web tarareando. Eso no se debe a que el IETF oculte su trabajo. Por el contrario, sus reuniones están abiertas a cualquier persona y se publican online. Pero frases como “draft-rhrd-tls-tls1.3” significan que la mayoría de la gente mira hacia otro lado instintivamente, tal como lo hacían con los derivativos antes de la crisis financiera de 2008. Y, al igual que con las finanzas, esta falta de escrutinio externo —y su comprensión— es alarmante, particularmente dados los efectos acelerados de innovaciones como la inteligencia artificial. Muchos de los ingenieros que construyen las tecnologías en las que confiamos tienen buenas intenciones. Pero ellos, como los financieros, son propensos a la visión de túnel y, a menudo, no se dan cuenta de que es posible que otros no compartan su mentalidad. “En una comunidad de productores tecnológicos, el proceso mismo de diseñar, elaborar, fabricar y mantener la tecnología actúa como una plantilla y hace que la tecnología en sí misma sea la lente a través de la cual se ve y se define el mundo”, observa Jan English-Lueck, un antropólogo que ha estudiado Silicon Valley.

Cuando los miembros de la IETF tararean, están reflejando y reforzando una visión del mundo distintiva: su desesperada esperanza de que internet siga siendo igualitaria e inclusiva. Ese es su mito de la creación. Pero también indican que el contacto y el contexto humanos importan profundamente, incluso en el mundo de la informática. Tararear les permite demostrar colectivamente el poder de esa idea. También les ayuda a navegar las corrientes de opinión cambiante en su tribu y a tomar decisiones leyendo una variedad de señales.

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El tarareo no encaja fácilmente con la forma en que imaginamos la tecnología, pero destaca una verdad crucial sobre cómo los humanos navegan por el mundo del trabajo, en las oficinas, en internet o en cualquier otro lugar: incluso si pensamos que somos criaturas racionales y lógicas, tomamos decisiones en grupos sociales absorbiendo una amplia gama de señales. Y quizás la mejor manera de entender esto es emplear una idea popularizada por antropólogos que trabajaban en empresas como Xerox a finales del siglo XX, y desde entonces utilizada por Beunza y otros en Wall Street: “Sense-making” (crear sentido).

Uno de los primeros pensadores en desarrollar el concepto de crear sentido fue un hombre llamado John Seely Brown. JSB, como se le conocía habitualmente, no se había formado como antropólogo. Estudió matemáticas y física a principios de los años 60 y terminó un doctorado en ciencias de la computación en 1970, justo cuando surgía la idea de internet, y luego enseñó ciencias de computación avanzada en la Universidad de California, con un enfoque particular en la inteligencia artificial. Por esta época, después de conocer a algunos sociólogos y antropólogos, quedó fascinado por la cuestión de cómo los patrones sociales también influyen en el desarrollo de herramientas digitales.

Solicitó un puesto de investigación en el Palo Alto Research Center (Parc) de Xerox, un brazo de investigación que la empresa con sede en Connecticut estableció en Silicon Valley en 1969. Xerox fue famosa por desarrollar la fotocopiadora, pero también produjo muchas otras innovaciones digitales. Los autores de Fumbling the Future, un libro sobre la historia de la empresa, le atribuyen el mérito de haber inventado “la primera computadora diseñada y construida para el uso exclusivo de una sola persona… el primer monitor orientado a gráficos, el primer mouse de mano lo suficientemente simple para (que lo operase) un niño, el primer programa de procesamiento de texto para usuarios no expertos, la primera red de comunicaciones de área local… y la primera impresora láser”.

Durante su proceso de solicitud para Parc, JSB conoció a Jack Goldman, su jefe científico. Los dos hombres hablaron sobre el trabajo de investigación y desarrollo de Xerox y sus experimentos pioneros con IA. Entonces JSB señaló el escritorio de Goldman. “Jack, ¿por qué dos teléfonos?” preguntó. El escritorio contenía un teléfono “simple” y un modelo más nuevo y sofisticado.

“Oh, Dios mío, ¿quién diablos puede usar este teléfono?”, exclamó Goldman, refiriéndose al nuevo teléfono. “Lo tengo en mi escritorio porque todo el mundo tiene que tener uno, pero cuando se hace el trabajo real, tengo que usar uno normal”.

Ese era exactamente el tipo de cosas, dijo Seely Brown, que los científicos de Xerox también deberían estar investigando: cómo los humanos utilizaban (o no) las deslumbrantes innovaciones que las empresas de Silicon Valley seguían creando. Al comenzar a sumergirse en la ciencia de la computación “dura”, JSB se dio cuenta de que valía la pena ser un “blando” en las ciencias sociales o, para emplear las palabras de moda que más tarde popularizó en Silicon Valley el escritor Scott Hartley, ser un experto en tecnología y un “difuso” (fuzzy).

JSB se unió a Parc y puso en práctica sus nuevas teorías. Aunque al centro de investigación lo dominaban inicialmente los científicos, cuando llegó JSB, también se encontraba allí una colección de antropólogos, psicólogos y sociólogos. Uno de estos antropólogos era un hombre llamado Julian Orr, que estaba estudiando la “tribu” de los equipos de reparación técnica en Xerox.

A finales del siglo XX, las fotocopiadoras eran omnipresentes en las oficinas. El trabajo podría colapsar si una de estas máquinas se avería. Xerox empleó a numerosas personas cuyo único trabajo era viajar entre oficinas, reparando y reparando máquinas. A estos técnicos se les ignoraba de forma rutinaria, en parte porque los gerentes asumieron que sabían lo que hacían. Pero Orr y JSB sospecharon que se trataba de un gran error y que los técnicos no siempre pensaban o se comportaban como sus jefes pensaban que debían.

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JSB lo notó por primera vez al principio de su tiempo en Xerox, cuando conoció a un reparador conocido como “El Solucionador”, quien le dijo: “Bueno, señor Doctor, suponga que esta fotocopiadora que está aquí tiene una falla intermitente de calidad de imagen, ¿qué tal que se pone a solucionarla?”

JSB sabía que había una respuesta “oficial” en el manual de la oficina: se suponía que los técnicos debían “imprimir 1,000 copias, clasificar la salida, encontrar algunas malas y compararlas con el diagnóstico”. Parecía lógico, para un ingeniero.

“Esto es lo que hago”, dijo El Solucionador a JSB, con una expresión de “desprecio” en su rostro. “Camino hacia la papelera, la puso bocabajo y miro todas las copias que se habían tirado. El bote de basura es un filtro: la gente guarda las copias buenas y tira las malas. Así que vaya a la papelera… y al revisar todas las copias malas, interprete lo que las conecta a todas”. En resumen, los ingenieros ignoraban los protocolos y usaban una solución que funcionaba, pero que era “invisible … y fuera de la lente del modelo cognitivo” de las personas que dirigen la empresa, concluyó JSB con pesar.

¿Qué tan común fue este tipo de enfoque subversivo? Orr se dispuso a averiguar. Primero se inscribió en la escuela de capacitación técnica. Luego siguió a los equipos de reparación en sus llamadas de servicio, al depósito de repuestos, cuando almorzaban y a simplemente pasar el rato cuando no había mucho trabajo que hacer. El hecho de que Orr hubiera trabajado una vez como técnico ayudó en algunos aspectos: los equipos de reparación le dio la bienvenida. Pero también creó una trampa: a veces tenía los mismos puntos ciegos que las personas a las que estudiaba. “Tenía una tendencia a considerar ciertos fenómenos como inocuos, que en realidad no lo son para los forasteros”, escribió más tarde en un informe. Tuvo que realizar gimnasia mental para que lo “familiar” le pareciera “extraño”. Entonces, como muchos otros antropólogos antes que él, trató de tener esa sensación de distancia al observar los rituales grupales.

Orr se dio cuenta rápidamente de que muchas de las interacciones más importantes tenían lugar en los restaurantes. “Conduzco para reunirme con los miembros del equipo de atención al cliente para desayunar en un restaurante de cadena en el lado este de una pequeña ciudad”, observó Orr en una de sus notas de campo. “Alice tiene un problema: su máquina informa un error de autoprueba, pero sospecha que hay algún otro problema… así que vamos a almorzar en un restaurante donde comen muchos de los colegas de Alice, para tratar de persuadir a Fred, el técnico más experimentado, para ir a ver la máquina con ella… Fred le dice que hay otro componente que necesita cambiar, según su interpretación de los registros”. Los equipos de reparación estaban resolviendo problemas colectivamente mientras tomaban café en esos comensales, utilizando una rica narrativa compartida sobre las máquinas Xerox y casi todas las demás partes de sus vidas.

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Este conocimiento era relevante. Los protocolos de la empresa asumían que “el trabajo de los técnicos era la reparación de memoria de máquinas rotas idénticas”, como señaló Lucy Suchman, otra antropóloga de Parc. Pero eso era una falacia: incluso si las máquinas parecían idénticas cuando salieron de la fábrica Xerox, cuando los reparadores se encontraron con las máquinas, tenían historias formadas por humanos. Lo que los ingenieros compartieron en el restaurante fue esta historia y contexto. “El diagnóstico es un proceso narrativo”, dijo Orr.

Los científicos de Xerox eventualmente escucharon a los antropólogos, pero hasta cierto punto. Después de que Orr emitiera su informe sobre los técnicos, la empresa introdujo sistemas para facilitar que las personas de mantenimiento se comunicaran entre sí en el campo y compartieran conocimientos, incluso fuera de los restaurantes. Un sistema de radio bidireccional permitió a los representantes de soporte en diferentes regiones recurrir a la experiencia de los demás. Posteriormente, Xerox complementó estas radios con una plataforma de mensajería rudimentaria en internet conocida como Eureka, donde los técnicos podían compartir consejos. JSB vio esto como “un modelo temprano para las plataformas de redes sociales”.

Otros emprendedores de Silicon Valley se sintieron cada vez más fascinados por lo que hacía Parc y trataron de emular sus ideas. Steve Jobs, cofundador de Apple, realizó una gira por Parc en 1979, vio los esfuerzos del grupo para construir una computadora personal y luego desarrolló algo similar en Apple, contratando a un investigador clave de Parc. Otras ideas de Parc resonaron en Apple y otras empresas de Silicon Valley. Pero los gerentes de Xerox no eran tan hábiles como Jobs en términos de convertir ideas brillantes en gadgets lucrativos, y en las décadas siguientes la fortuna de Xerox decayó. Eso se debió en parte a que la cultura de la empresa era conservadora y de movimiento lento, pero también a que Parc tenía su sede en la costa oeste, mientras que la sede principal y los centros de fabricación estaban en el otro lado del país. Las buenas ideas a menudo se perdían entre las grietas, para frustración del personal de Parc.

Sin embargo, a medida que pasaban los años, las ideas de Parc tuvieron un gran impacto en las ciencias sociales y Silicon Valley. Su trabajo ayudó a generar el desarrollo del movimiento de “experiencia de usuario” (UX), impulsando a empresas como Microsoft e Intel a crear equipos similares. Sus ideas sobre “crear sentido” se extendieron al mundo de los bienes de consumo y, de allí, a una esfera poco probable: Wall Street.

Una científica social llamada Patricia Ensworth fue una de las primeras en utilizar la estrategia “crear sentido” en las finanzas. A partir de los 80, decidió utilizar las ciencias sociales para ayudar a explicar por qué los problemas de tecnologías de información (TI) tendían a generar tanta angustia en las finanzas. Su investigación mostró rápidamente que los problemas eran tanto sociales y culturales como técnicos. En uno de los primeros proyectos descubrió que los programadores de software estadounidenses estaban completamente desconcertados sobre por qué sus programas desarrollados internamente seguían funcionando mal, hasta que explicó que las costumbres de oficina en otros lugares eran diferentes. A principios de los 90, Ensworth se unió a Moody’s Investors Service y, finalmente, se convirtió en directora de aseguramiento de la calidad de sus sistemas de TI. Parecía un trabajo técnico. Sin embargo, su papel clave fue reunir a diferentes tribus: programadores de software, técnicos de infraestructura de TI, analistas, vendedores y clientes externos. Luego formó una consultoría para asesorar sobre “gestión de proyectos, análisis de riesgos, aseguramiento de la calidad y otros temas comerciales”, combinando la conciencia cultural con la ingeniería.

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En 2005, Ensworth recibió un mensaje urgente de un director ejecutivo de un importante banco de inversión. “¡Necesitamos un consultor que nos ayude a volver a encarrilar algunos proyectos!” dijo el director. Ensworth estaba acostumbrada a tales urgencias: había pasado más de una década usando técnicas iniciadas por gente como Orr y Seely Brown para estudiar cómo las finanzas y la tecnología se cruzaban con los humanos.

El proyecto del banco de inversión era algo típico. Como muchos de sus rivales, este banco se había apresurado a mover sus operaciones en línea. Pero en 2005 se enfrentaba a una crisis. Antes de 2000, había subcontratado gran parte de su plataforma comercial de TI en la India, ya que era más barato que contratar expertos en TI en Estados Unidos. Pero, aunque los programadores y evaluadores indios eran expertos en el manejo de productos de inversión tradicionales, tenían dificultades para hacer frente a un nuevo negocio de derivados que el banco estaba construyendo, ya que los programadores indios tenían métodos de ingeniería formales y burocráticos. Entonces, el banco comenzó a utilizar otros proveedores en Ucrania y Canadá que tenían un estilo más flexible y estaban acostumbrados a colaborar con matemáticos creativos. Pero esto empeoró los problemas: se incumplieron los plazos, surgieron defectos y estallaron costosas disputas.

“En la oficina de Nueva York, las tensiones aumentaban entre los empleados in situ de proveedores de subcontratación rivales”, escribió Ensworth más tarde. “El punto de inflexión ocurrió cuando estalló una pelea: un evaluador canadiense masculino insultó a una evaluadora india con blasfemias con calificación X y ella le arrojó café caliente en la cara. Dado que esto constituía legalmente un asalto en el lugar de trabajo, la examinadora fue inmediatamente despedida y deportada. Los debates sobre la imparcialidad del castigo dividieron a la oficina… y al mismo tiempo, los auditores descubrieron algunas graves violaciones operativas y de seguridad en las infraestructuras y procesos de TI subcontratados”.

Muchos empleados culparon de los problemas a los enfrentamientos interétnicos. Pero Ensworth sospechaba otro problema más sutil. Casi todos los programadores del banco, ya fueran de India, Manhattan, Kiev o Toronto, habían sido entrenados para pensar en secuencias unidireccionales, impulsados ​​por una lógica secuencial, sin mucha visión lateral. La naturaleza binaria del software que desarrollaron también significaba que tendían a tener una mentalidad de “yo tengo razón, tú estás equivocado”. Aunque los programadores pueden producir algoritmos para resolver problemas, lucharon por ver el panorama completo o colaboraron para adaptarse a medida que cambiaban las condiciones. “Los [programadores] documentan su investigación en forma de casos de uso, diagramas de flujo y diseños de arquitectura de sistemas”, observó Ensworth. “Estos documentos funcionan lo suficientemente bien para la versión 1.0, porque el modelo del ciberespacio coincide con la experiencia vivida por la comunidad de usuarios. Pero con el tiempo, el modelo y la realidad divergen cada vez más”.

Los programadores a menudo parecían no darse cuenta de la brecha entre su plan inicial y la realidad posterior. Ensworth persuadió a los proveedores de la India para que impartieran formación sobre las normas y costumbres de las oficinas estadounidenses, y trató de enseñar a los proveedores de Ucrania y Canadá sobre los peligros de adoptar un enfoque excesivamente libre de TI. Mostró a los programadores videos de las condiciones ruidosas y caóticas en los pisos de operaciones de los bancos; eso fue un shock, ya que los programadores típicamente trabajaban en silencio y calma como en una biblioteca. Explicó a los gerentes del banco que los programadores estaban enojados porque no podían acceder a importantes bases de datos y herramientas con sello de propiedad intelectual. El objetivo era enseñar a todos los “lados” a copiar el precepto más básico de la antropología: ver el mundo desde otro punto de vista.

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Ensworth no se hacía ilusiones en torno a cambiar la cultura general del banco. Cuando estalló la crisis financiera en 2008, el proyecto se cerró y ella siguió adelante. Sin embargo, estaba encantada de ver que durante los 18 meses que trabajó en el banco, algunas de las lecciones de antropología permanecieron. “Los horarios de entrega y las tasas de error eran ocasionalmente problemáticos, pero ya no eran una preocupación constante y omnipresente”, escribió más tarde. Mejor aún, los trabajadores dejaron de aventarse café por la oficina.

Pero, ¿qué pasaría con el negocio de “crear sentido” en el trabajo si de repente se impidiera a los humanos trabajar cara a cara? Mientras flotaba como una mosca en la pared de los pisos de operaciones en Wall Street y en la City de Londres a principios de la década de 2000, Beunza a menudo se hacía esa pregunta. Luego, en la primavera de 2020, se le presentó inesperadamente un experimento natural. A medida que se extendía el Covid-19, las instituciones financieras de repente hicieron lo que Bob había dicho que nunca harían: enviaron a los corredores de valores a casa con sus terminales Bloomberg. Entonces, en el transcurso del verano, Beunza se comunicó con sus antiguos contactos de Wall Street para hacer una pregunta clave: ¿qué sucedió?

No fue fácil hacer la investigación. La antropología es una disciplina que valora las observaciones de primera mano. Llevar a cabo una investigación a través de videollamadas parecía ir en contra de eso. “Gran parte de mi trabajo depende de hablar con las personas cara a cara, de comprender cómo viven sus vidas en sus propios términos y en sus propios espacios”, dijo Chloe Evans, antropóloga de Spotify, en una conferencia convocada en 2020 para discutir el reto. “Estar en el mismo espacio es vital para que entendamos cómo las personas utilizan los productos y servicios de las empresas para las que trabajamos”.

Sin embargo, los etnógrafos se dieron cuenta de que el nuevo mundo también tenía beneficios: podían llegar a las personas de todo el mundo en una base más equitativa y, a veces, con más intimidad. “Vemos personas en contextos que no están disponibles para nosotros en situaciones de laboratorio”, observó un etnógrafo llamado Stuart Henshall, que realizaba investigaciones en comunidades pobres de la India. Antes de la pandemia, la mayoría de los indios que entrevistó estaban tan avergonzados de sus espacios domésticos que preferían reunirse en una oficina de investigación, explicó. Pero después del encierro, sus entrevistados comenzaron a hablar con él a través de videollamadas desde sus hogares y rickshaws, lo que le permitió conocer una nueva perspectiva del aspecto de sus vidas. “Los participantes simplemente se sienten más cómodos en casa en su entorno. Se sienten más en control”, observó. Era un nuevo tipo de etnografía.

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Cuando Beunza entrevistó a los banqueros de forma remota, descubrió ecos de este patrón: los encuestados estaban más ansiosos por interactuar con él desde casa que en la oficina, y se sintió todo más íntimo. Los financieros le dijeron que les había resultado relativamente sencillo hacer algunas partes de su trabajo de forma remota, al menos a corto plazo: trabajar desde casa era fácil si se escribía un código de computadora o se escaneaban documentos legales. Los equipos que ya habían estado trabajando juntos durante mucho tiempo también podían interactuar bien a través de enlaces de video.

El gran problema en realidad fue el intercambio de información incidental. “Lo que es muy difícil de replicar es la información que no sabía que necesitaba”, observó Charles Bristow, un corredor principal en JP Morgan. “Es donde escuchas un ruido de un escritorio a un pasillo de distancia, o escuchas una palabra que desencadena un pensamiento. Si trabajas desde casa, no sabes que necesitas esa información”. Trabajar desde casa también dificulta enseñar a los banqueros más jóvenes cómo pensar y comportarse; Las experiencias físicas son cruciales para transmitir los hábitos de las finanzas o ser un aprendiz.

A Beunza no le sorprendió escuchar que los financieros estaban ansiosos porque los corredores regresaran a la oficina lo antes posible; ni que la mayoría hubiera mantenido silenciosamente a algunos equipos trabajando en la oficina durante la crisis. Tampoco le sorprendió que cuando bancos como JPMorgan empezaron a traer de vuelta a algunas personas, inicialmente al 50% de su capacidad, dedicasen una gran cantidad de tiempo a idear sistemas para “rotar” a las personas; el truco no parecía consistir en traer equipos enteros, sino personas de diferentes grupos. Ésta era la mejor manera de conseguir ese importantísimo intercambio de información incidental cuando la oficina estaba medio llena.

Pero uno de los detalles más reveladores de las entrevistas de Beunza se refería al desempeño. Cuando preguntó a los financieros de los bancos más grandes de Estados Unidos y Europa cómo les había ido durante la agitación salvaje del mercado de la primavera de 2020, “los banqueros dijeron que sus equipos de corredores en la oficina lo hicieron mucho, mucho mejor que los de casa”, me dijo Beunza. en el otoño de 2020. “Los bancos de Wall Street mantuvieron más equipos en la oficina, por lo que parece que les ha ido mucho mejor que los europeos”. Eso puede deberse a fallas en las plataformas tecnológicas basadas en el hogar. Pero Beunza lo atribuyó a otra cosa: los equipos en persona tenían más intercambio de información incidental y más sentido, y en momentos de estrés esto parecía doblemente importante.

Los banqueros que Beunza observó no fueron los únicos en darse cuenta del valor de estar juntos en el mismo espacio físico. El mismo patrón se estaba desarrollando en el IETF. Cuando golpeó la pandemia, los organizadores de la IETF decidieron reemplazar las convenciones en persona con cumbres virtuales. Unos meses más tarde, encuestaron a unos 600 miembros para ver cómo se sentían acerca de este cambio. Más de la mitad dijo que consideraba las reuniones en línea menos productivas que en persona, y solo el 7% prefería reunirse en línea. Una vez más, extrañaron la visión periférica y el intercambio de información incidental que se da con las reuniones en persona. “Online no funciona. Estar en persona NO significa sólo las sesiones de la reunión, se trata de conocer gente fuera de las reuniones, en eventos sociales”, se quejó un miembro. “La falta de reuniones y charlas fortuitas es una diferencia significativa”, dijo otro. O como dijo uno de ellos: “Necesitamos reunirnos en persona para realizar un trabajo significativo”.

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También se perdieron sus rituales de tarareo. A medida que las reuniones avanzaban en línea, dos tercios de los encuestados dijeron que querían explorar nuevas formas de crear un consenso aproximado. “Necesitamos descubrir cómo ‘tararear’ en línea”, dijo un miembro. Entonces, los organizadores del IETF experimentaron con la realización de encuestas en línea. Pero los miembros se quejaron de que las encuestas virtuales eran demasiado toscas y unidimensionales; anhelan una forma tridimensional más matizada de juzgar el estado de ánimo de su tribu. “Lo más importante para mí acerca de un tarareo es tener una idea de cuántas personas presentes tararearon, o qué tan fuerte. Los números exactos no importan, la proporcionalidad sí”, dijo uno.

Un veterano de Silicon Valley podría haber descrito esto como un caso de técnicos que anhelan algunas conexiones “confusas”. Beunza, Orr y Ensworth habrían descrito esto como una búsqueda de herramientas de “crear sentido”. De cualquier manera, era una señal de que incluso en un mundo digital, los humanos necesitan esas conexiones físicas que ignoramos con demasiada frecuencia.

Adaptado de Anthro-Vision: How Anthropology Can Explain Business and Life por Gillian Tett, que será publicado por Random House Business el 8 de junio.