Oriol Bonaclocha: ‘La primera lección que aprendimos fue: agarra esa estrategia y tírala’

La pandemia modificó la manera de trabajar, convivir, estudiar y hasta de comer snacks. Antes de la emergencia sanitaria, muchos de estos productos se consumían en la calle. Luego, los hábitos de consumo cambiaron.

“Subieron categorías como galletas y también creció toda la parte de cocinar en casa: Philadelphia y Royal, polvo para hornear”, explica en entrevista Oriol Bonaclocha, presidente de Mondelēz México, que en su portafolio tiene marcas como Oreo, Trident, Halls, Clorets, Bubbaloo, Queso Philadelphia y Tang.

Estos ajustes en los hábitos impulsaron un cambio de estrategia de negocios, sostenida en cuatro pilares: 1) gente, 2) marcas y consumidores, 3) cadena productiva y 4) digitalización. En entrevista para La-Lista, Bonaclocha detalla las principales modificaciones.

¿Qué ajustes hicieron a su estrategia de negocio por estos cambios?

La reinvención que hicimos motivados por estos cambios y por la estrategia de largo plazo de la compañía tiene varios pilares, el primero es la gente. Tenemos actualmente 5,500 empleos directos y la primera preocupación fue el bienestar de todos nuestros colaboradores, activamos todos los protocolos de seguridad tanto en plantas productivas (Puebla y Ecatepec), como en equipos de ventas (1,500 personas) y estamos visitando 250 mil puntos de ventas. Y, en general, para toda la compañía desarrollamos una plataforma que se llama: Mondelēz está contigo. Desde esa plataforma incluimos todo el contenido de seguridad, últimas noticias, capacitación, mindfullness, buenas noticias.

El segundo pilar: todas nuestras marcas se adaptaron a la pandemia. En todas tuvimos campañas de consumo en el hogar, por ejemplo, le recordamos a la gente que la goma de mascar está asociado al gaming o a momentos dentro del hogar. Con #PhillyEnCasa llegamos a más de 10 millones de hogares con webinars donde hicimos recetas para el día de la madre, el día del padre, botanas para hacer cine en casa. Conseguimos un patrocinio de las marcas Halls y Trident para torneos de videojuegos. Además de toda la digitalización que llevamos a cabo en procesos internos, pedidos con inteligencia artificial, así como el canal de e-commerce que triplicó nuestras ventas. Por ejemplo, en nuestra página de Philadelphia tu podías dar clic en los ingredientes y te dirigía a Cornershop para hacer la compra de todo lo que necesitabas para la misma preparación.

¿Cuáles fueron los grandes aprendizajes para Mondelēz en la pandemia?

Hemos aprendido que muchas cosas, más de las que pensábamos, se pueden hacer remoto. Estamos pensando en un modelo donde la oficina sea un espacio colaborativo, no de trabajo habitual, donde puedas alternar momentos entre tu casa y momentos para interactuar y entonces sí venir a la oficina. Nosotros vamos a reducir el espacio que tenemos en la oficina actual, porque no creemos volver a utilizar el mismo espacio de antes.

El segundo cambio que llegó: en México se aceleró la penetración digital de cinco años a un año, eso llegó para quedarse. Las plataformas digitales que creamos estamos viendo cómo ampliarlas y cómo interactuar con nuestro consumidor, por ejemplo, este tema de clubes o recetas y de cómo interactuamos ya llegó para quedarse. Todo eso son cosas que no van a cambiar. Cosas que van a regresar y son inherentes al consumo: los productos on the go o fuera del hogar, pues cuando estén fuera del hogar seguramente no habrá tanta cocina en casa como antes. El modelo de negocio también será híbrido.

A nivel equipos, ¿qué tanto les impactó la pandemia?

La principal medida de seguridad que implementamos fue no tener contacto en la medida de lo posible. La parte administrativa tiene más de un año trabajando en remoto, solo ha regresado quienes no tienen otro remedio, tenemos que seguir fabricando y vendiendo, eso no se puede hacer remoto. Fuimos y somos clasificados como industria segura y prioritaria, nos han felicitado por las medidas que se han tomado.

¿Qué habilidades de liderazgo se requieren para poner en marcha esta estrategia en pandemia?

La primera lección de estrategia que aprendimos fue: agarra esa estrategia que tenías y tírala al cubo (bote de la basura), porque probablemente lo que tenías puesto ahora no sirve. Tiene que haber un gran nivel de adaptabilidad, un alto sentido de urgencia, un alto sentido de resiliencia y mucho compromiso. En estos casos hemos tenido que tener un liderazgo muy asertivo para poder dirigir al equipo, que entiendan a dónde vamos y qué es lo que tenemos que hacer para ganar.

Particularmente en el aspecto de la cadena productiva y de logística, ¿qué cambios realizaron?

Hemos tenido que adaptarnos de igual manera que las otras categorías: aumentando capacidad con turnos, tener procesos que antes eran ciclos mensuales y ahora son semanales. Lo que hemos hecho también es digitalizar una gran parte de la información.

En materia de responsabilidad social, ¿hubo algún cambio?

Lo que nunca hemos perdido son nuestros temas de responsabilidad social. Pasamos las plantas a 100% energía renovable, lo que nos convierte en una fábrica sin manejo de desechos. Otro proyecto es Save the Children, una campaña con la que inculcamos la educación nutricional de los niños. Tuvimos una iniciativa de donaciones para la pandemia, pero que continúa con una campaña regular para los bancos de alimentos. Con nuestro programa Farmers, el 80% de la leche con la cual fabricamos el queso Philadelphia es mediante un programa de comercio justo al ganadero mexicano.